교육 평가 전략 디자인

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SlideShare 앱에서 모두 좋아하는 주제를 탐색하는 것은 아마도 최고의 알려진 교육 평가 점유율이 SlideShare LinkedIn에 공사 2016 커크 패트릭의 네 가지 수준 평가 모델을 확대 나중에 오프라인에서도 모바일 사이트 업로드 로그인 회원 가입 두 번 탭에 계속으로 저장하기 위해 SlideShare 앱 다운로드 학습 과정을 판단하는 평가 방법은 첫 번째 (지금 TD 매거진라고도 함) 교육 이사의 미국 사회의 저널에 1959 년에 일련의 기사에 게재 된 도널드 커크 패트릭의 네 가지 수준 평가 모델이다. 시리즈는 나중에 컴파일 및 기사, 교육 프로그램 평가를위한 기법으로 출판되었다​​. 책에서 커크 패트릭은 교육 프로그램 (1975)을 평가, 편집. 그의 1994 책이 교육 프로그램을 평가, 발표 때까지 그러나 그것은 아니었다. 네 개의 수준이 인기가있다. 오늘날, 자신의 4 단계 학습 산업 초석 남아있다. 대부분의 사람들이 (크레이그, 1996)로 학습 과정을 평가하기위한 4 가지 기준을 참조하면서. 1 단계 : 평가의 네 단계로 구성 반응 - 학습 과정의 2 단계와 같은 학습자했다 얼마나 잘 : - 그들은 3 단계 (학습자가 지식과 기술을 얻을 수있는 정도) 배웠는가 어떤 학습 : 동작 - (무엇 작업 성능의 변화가 학습 과정의 결과 4 단계 (새로 배운 기술을 수행하는 기능을 작업 상태) : 결과 - 비용 절감, 품질 향상, 생산 증가, 효율성의 측면에서 학습 과정의 가시적 인 성과는 무엇인가, 이 평가, 훌륭한 계획을 만들면서, 우리는 아래 표와 같은 약간의 개선을 특히 골치 아픈-촬영 도구. 뿐만 아니라 교육에 대한 몇 가지 실수로 4 단계 훈련 과정 만 있다고 가정하는 동안 등 커크 패트릭의 개념은 매우 중요하다 모델은 예를 들어, 인적 자원 개발 (HRD) 직업은 그러한 교육 공식적인 학습을 개발하는 데 도움이되지 관한 것이다. 다른 학습 과정에 이용 될 수 있지만, 이러한 비정형 학습, 개발 및 교육 등의 다른 형태의 (Nadler, 1984). HRD의 창시자 중 하나에 의해 편집 그들의 수첩, 레너드 Nadler (1984), 그들의 주요 평가 모델의 하나로서 커크 패트릭의 4 단계를 사용합니다. 커크 패트릭은 자신이 (크레이그, 1996, p294)를 썼다. 때문에 그 시대의 모든 새로운 기술의 진보와 4 단계를 개선, 커크 패트릭의 모델은 종종 너무 오래되고 간단한 것에 대해 비판한다. 그러나, 거의 5 년 도입 후, 그것을 대체 할 수있는 실행 가능한 옵션이되지 않았습니다. 그리고 나는 이유는 왜 믿는 커크 패트릭은 기본적으로 그것을 못을 박았다, 그러나 그는 잘못된 몇 가지를 얻을했기 때문에 : 학습자는 전자 학습 과정, 비공식 학습 에피소드, 또는 사용 등의 학습 과정을 통과 할 때 동기 부여, 아니 반응을 작업 성능 보조제, 학습자는 자신이 관심을 지불 여부에 대한 결정을한다. 목적 또는 태스크를 행할 중요한 것으로 판단되는 경우, 학습자는 보통 (마르쿠스, Ruvolo 1990) 안에 결합하도록 동기된다. 태스크는 낮은 관련성으로 제시 또는 성공의 낮은 확률이 존재한다면, 다음 부정적인 효과가 발생되고, 작업 동기 맞물림이 낮다. 또한, 반응 평가에 대한 연구는 일반적으로 (비판을 마지막 절 참조)는 성공을위한 올바른 측정 아니라는 것을 보여줍니다. 이 반응은 학습자가 특정 학습 과정을 좋아 얼마나 잘라고 쓴 커크 패트릭 (1996)와 다르다. 그러나, 적은 학습 관련 패키지는 더 많은 노력이있는 학습 패키지 설계 및 프레젠테이션에 투입되도록, 학습자이다. 이 학습자에 해당하지 않으면, 즉, 그 학습 과정에서, 그 설계 유머 또는 게임 그러나 중요하지 말하는 것이 아니다 등이 매끄러운 디자인, 유머, 게임 통해 사용 학습자 후크 갖는다 학습 과정은 홍보하거나 그냥 재미를 만드는 것보다 학습 과정을 돕기 위해해야​​합니다. 학습 패키지 사운드 목적과 디자인의 구축한다면, 그것은 성능 격차를 브리징에서 학습자를 지원해야한다. 당신은 자신이 매끄러운 디자인을 통해 학습자 후크하는 것을 발견하면되지, 뭔가 우글 우글 계획 및 설계 과정 동안 잘못된 경우 따라서, 그들은 그때는 아마 당신의 학습 과정의 목적을 재평가 할 필요가 배울 동기를 부여해야한다. 문제는 수단 인과 그 결과 최종되는 : 성능, 길버트로하지 동작 성능이 두 가지 측면을 가지고 있기 때문에, 성능이 더 나은 목표 행동보다 (1998) 지적했다. 그것은 우리가 주로 관심을 끝입니다. 더 나은 모델로 모델을 뒤집기하는 것은 거꾸로 그것이 가장 중요한 두 가지 항목 대부분의 사람들의 마음에 순서의 중요성을 인쇄물 마지막 결과 및 동작을, 배치 같습니다. 따라서, 거꾸로 뒤집기와 위의 변경을 추가하여 우리가 얻을 : 결과 - 어떤 영향 (결과 또는 결과) 우리의 사업 실적을 향상 - 어떤 지식, 기술 - 직원들이 원하는 영향 학습을 만들기 위해 수행해야하는 일 그들이 배우고 (그들이 원하는 성능에 대한 필요성을 수행)을 수행하기 위해 인식해야 할 무엇 - 및 자원은 수행하기 위해 동기 부여 (과정 또는 교실이 마지막 대답은 수업 설정을 선택하면 볼 수 있습니다) 필요합니까 이 만드는 그것을 모두 열세-촬영 휴리스틱 (Chyung, 2008)로 사용할 수있는 계획 및 평가 도구 : 평가 모델 개정 된 모델 개정은 지금 (왼쪽 열) 및 평가 (오른쪽 열) 계획에 사용할 수 있습니다. 또한, 이 열세의 촬영 과정을 돕는다. 당신이 알고있는 경우 예를 들어, 연주자는 자신의 능력을 배웠지 만, 그들은 (성능 셀이 예에서) 또는 전지 셀 자체가 일반적이기 때문에, 다음 두 가지 가능성이 번잡 한 지역이 명백해질 작업 환경에서 사용하지 마십시오 그것의 왼쪽 : 새로운 기술 또는 교육을 위해 선택된 기술이 변화를 가져올 것이라는 초기 전제를 사용하여 공연을 제한 작업 환경에서 프로세스 잘못이된다. 다른 세 평가 (성능, 학습 및 동기 부여)에 필수적인 반면, 위의 그림 쇼, 평가는 비즈니스 리더에게 가장 관심의 결과로서 학습 및 작업 환경 : 아래의 그림은 평가 프로세스가 함께 맞는 방법을 보여줍니다 그것은 그들에게 사업을 개선하기위한 목표를 제공으로 물론 결과 평가를 자신의 학습 과정을 계획하고 평가하는 학습 디자이너는 그들에게 중요하다. 자세한 내용은 조형 및 총괄 평가를 참조하십시오. 4 단계 - 결과 결과 또는 영향을 측정 사업의 효과. 그것은 보통 더 어렵고 비록 그것이 학습 과정 및 성능의 가치를 입증 점점 중요한 가치있는 정보를 제공하고, 다른 세 레벨보다 수행 시간 소모적. 그러나, 당신은 지금 당신이 달성하려고하는 어떤 명확한 그림을 것 같은 과정을 용이하게한다 위에 표시된 개정 된 평가 모델을 사용하여. 그것은 당신이 뭔가를 계획 할 때 당신은 더 쉽게 그것을 평가하는 방법을 이해한다. 동기 부여, 학습 및 성능 그러나 이러한 학습 과정 결과 (반환 또는 영향)을 선호 승인 의사 결정자 크게 부드러운 측정합니다. 아마 다른 사람보다 더 커크 패트릭의 4 단계를 알고 잭 필립스 (1996), 우리는 결과에 의욕에서 이동 등의 정보의 값이 커질 것을 기록합니다. 동기 부여의 평가는 학습 과정은 (는 학습 분석 프로세스가 일을 얼마나 잘 측정하는 학습자에 얼마나 관련을 알려 : 그건 다른 세 단계가 혜택을 학습 패키지 내에서 문제를 찾을 수있는되며, 실제로 쓸모가 의미하는 것은 아니다 ). 당신은 올바른 다른 모든 레벨을 가질 수 있지만, 학습자가 학습과 수행하기위한 목적이 표시되지 않는 경우, 그들은 아마 t을 수행했다. 학습 평가 학습 과정은 학습자에게 새로운 기술을 전송하는 일 관련성의 정도를 알려 (이는 설계 및 개발 프로세스가 얼마나 잘 작동 측정). 성능 평가는 자신의 능력이 실제로 자신의 작업에 전달되는 정도를 알려줍니다 (그것은 성능 분석 프로세스가 일을 얼마나 잘 측정). 결과 평가는 조직이 학습 과정을 지원하는로부터받는 반환 당신을 알려줍니다. 의사 결정자는 일반적으로하지만 반드시 달러와 센트에, 이 어려운 결과를 선호합니다. 예를 들어, 금융 및 정보 기술 임원의 연구는 (헤이즈는 고객 중심의 기술에 관해서는 하드와 소프트 모두 수익을 고려하지만, 이러한 고객 만족 및 충성도 등의 비재무 지표 (소프트)에 더 많은 비중을 발견 , 2003). 결과 측정이 당신에게 주로 비즈니스 리더에 관한 학습 과정, 투자에 대한 수익을 제공하는 동안의 차이를합니다. , 측정, 이러한 ROI으로 표시하는 것이 금융 :이 학습 과정의 측정이보다 균형 잡힌 접근 방식 또는 균형 성과 기록표 (카플란, 노턴, 2001), 네 가지 관점에서 충격 또는 반환에 보이는 만났다 수 있습니다 결과 금전적 수익, 또는 출력이 영향을받는 방법과 같은 충격 그 자체. 금융 소프트 또는 하드 중 하나의 결과 일 수있다. 고객 : 조직이 유치 유지, 그 타겟 고객과의 관계를 심화하기 위해 경쟁사와 차별화 된 영역을 개선. 내부 : 공급망 관리, 생산 공정, 또는 지원 프로세스 등의 프로세스를 개선하여 우수성을 얻을 수 있습니다. 혁신과 학습 : 학습 패키지를 보장은 조직의 변화, 혁신, 개인의 성장을위한 기후를 지원합니다. 는 고객이 학습 과정은 비즈니스에 긍정적 인 결과를 가져올 방법을 정확하게 알 수 있습니다으로 학습의 효과를보기 미치는 영향을 평가하는 것이 중요합니다. 그러나, 사업 단위의 값 사업 결합 (충격이나 결과) 및 평가 (측정) 가장은 학습 부서는 종종이 두 가지 활동에 시간과 자원의 최소한의 소비 동안 : 3 단계는 - 성능이 평가는 시험이 포함 학습자의 기능을하는 동안 직장에서 배운 기술을 수행 할 수 있습니다. 이 평가는 공식적으로 (테스트) 또는 비공식적 (관찰)을 수행 할 수 있습니다. 올바른 성능이 지금 질문에 대답에 의해 발생하는 경우를 결정, 그 사람들이 작업에 적용 실제로 다음 새로운 기술과 지식을 학습함으로써 조직 학습의 기본 목적은 결과를 향상시킬 수 있기 때문에 성능을 측정하는 것이 중요하다 . 그들은 자신의 일을 할 때 성능 측정이 수행해야하기 때문에, 측정은 일반적으로 감독자 또는 훈련 된 관찰자 또는 면접으로, 학습자와 밀접하게 관련 사람을 포함 할 것이다. 2 층 - 이 학습은, 기술 향상 기술을 향상시키고 학습 과정에 참여하는 결과로서 자세 변경 학습자 정도이다. 학습 평가는 일반적으로 기술은 어떤 기술을 이미 가지고 있었던 과정과 동안 배운 있었는지 확인하기 위해 사후 검사의 몇 가지 유형을 필요로한다. 일어나는 학습을 측정하는 것은 학습 목표를 확인하기 위해 중요합니다. 일반적으로 일어난 학습을 평가하는 등의 문제에 초점을 맞추고 있습니다 : 개발 또는 태도는 학습자 평가는 판단이 성능을 위해 학습자의 능력에 대해 할 수 있도록 만든 변경된 무엇 강화 된 어떤 기술을 인수 한 어떤 지식. 정보 나 증거 (학습자 테스트)의 수집 및 정보의 심사 (무엇 데이터가 대표) :이 과정에 두 부분이 있습니다. 이 평가는 평가와 혼동하지 마십시오. 평가는 전체 (Tovey, 1997) 등의 학습 프로그램에 대해 동안 평가, 진행 및 개별 학습자의 성과에 관한 것입니다. 레벨 하나 - 학습자가 인식하고 학습 및 성능 프로세스에 어떻게 반응하는지이 수준 측정에서 동기 부여의 평가. 이 수준은 종종 대부분의 교육 과정 후에 전달되는 태도 설문 조사로 측정된다. 학습자들은 그들이 작업을 수행하기 위해 알아야하는 무엇을 잘 알고 있습니다. 학습 과정의 요구를 만족하지 못할 경우, 판정은 학습 프로세스 설계의 결함 S 또는 학습자가 프로세스의 진정한 장점을 인식하지 않는 것인지를 판정한다. 학습 처리가 먼저 제시되면 오히려 학습, 모바일 학습 교실 교육, 작업 성능 보조제 또는 소셜 미디어 도구를 통해 수, 학습자는 자신이 관심을 지불 여부에 대한 결정을한다. 목적 또는 태스크를 행할 중요한 것으로 판단되는 경우, 학습자는 보통 (마르쿠스, Ruvolo 1990) 안에 결합하도록 동기된다. 태스크는 낮은 관련성으로 제시 또는 성공의 낮은 확률이 존재한다면, 다음 부정적인 효과가 발생되고, 작업 동기 맞물림이 낮다. 비판 거기 커크 패트릭 모델의 세 가지 문제 가정 : 1) 수치는 오름차순으로 배열되지 않고, 2) 레벨이 인과 적 연결되지 않은, 그리고 3) 레벨 적극적 간 상관 관계 (Alliger 및 JANAK, 1989)이다. 시간이 지남에 따라 조사에 유지하기 위해 실패 커크 패트릭의 4 단계의 일부만는 반응이다. 최고의 성능이 후 교육 (4 단계)을 성과에 대한 자신의 졸업생 생산성으로 측정 한 예를 들어, 가장 낮은 레벨 한 점수의 일부와 21 세기 트레이너가 담당했습니다. 이 증거가 반응 평가와 얼마나 잘 그들의 작업 (Boehle, 2006)로 돌아 가면 사람들이 실제로 수행 사이에 약간의 상관 관계를 보여줍니다 연구 후 연구 단지 고립 된 사건이​​ 아니다. 오히려 반응을 측정하기보다, 우리가 지금 발견하는 것은 우리가 다음 업 그들에을 보장하기 위해 그들의 관리자 또는 비공식적 인 지도자 (온 - 램핑) 학습 과정에 참여의 중요성을 논의 필요에 의해 학습자를 미리 프레임 수 있어야한다는 것입니다 대물 시작한다 진행중인 활동으로 평가를 치료되어야하는 반면 이들은 새로운 기술 (윅 등. 2006), 용어 커크 패트릭의 4 단계 프로세스 활동의 단부로 평가 치료 변경 따라서 다른 이유를 사용하는 사전 학습 단계에서. 사실, 이 비판은 정확하지 않습니다. 예를 들어, 장의 ASTD의 교육, 커크 패트릭 전 (예 : 사전 및 사후 검사 등) 훈련 후 대조군에 대해 설명합니다. 그는 그 수준 넷은 또한 그들이 배운 것을 실천 학습자을 보장하기 위해 세 가지 개월 이상 학습 과정 후 사후 교육 평가를 포함해야합니다 논의하기 위해 계속된다. 그가 평가를 믿고 커크 패트릭 자세한 사항은 각 세션 또는 모듈 동안, 또한 각 주제 또는 주제 후뿐만 아니라 평가를 받고하여 학습 과정에서 포함되어야한다. 네 수준은 오히려 학습의 다른 형태의보다, 교육 과정 만 있습니다. 뿐만 아니라 교육에 대한 두 번째 섹션에서 언급 한 바와 같이. 커크 패트릭은 그들의 주요 평가 모델의 하나로서 비공식 및 공식 교육 사용 커크 패트릭의 4 단계 모두를 제공하는 데 도움이 학습 과정 및 인적 자원 개발의 직업의 다른 종류의 4 단계를 사용할 수 것에 대해 썼다. 평가의 4 단계가 다른 사업 단위 최고의 교육 및 개발 책 중 하나 위크, 폴락에 의해 혁신 학습의 여섯 학문입니다 아주 작은 의미하기 때문에 아마 비공식 학습 지지자 모델이 유용한 참조하지 않는 진짜 이유는, 제퍼슨, 플래너 (2006). 그들은 아마도 내가 본 최고의 비판을 제공 : 그래서 최선의 비판은 4 단계에서 자신을 만들었되지 않는다는 것을 판명 수도 있지만 오히려 다른 비즈니스 지도자들에게 말할 때 우리가 그들을 사용하는 방법. 우리는 그들 모두가 선까지 등등 비행 색상으로 시험을 통과하고 레벨 하나의 평가는 학습자가 행복했다 표시 비즈니스 단위와 그 수준이 쇼를 말한다. 그러나 내가 본 설문 조사에 따르면, 결과 나 영향은 거의 이는 비즈니스 리더가 가장 높은 값을 사용하지 않습니다. 그들은 우리가 말하고있는 평가의 유형을 설명하고 문제가 영역을 파악하는 데 도움이 같은 평가의 다른 수준은 설계 과정에서 매우 유용 할 수 있습니다. 그러나, 학습 및 개발 부서의 외부 그들은 종종 플랫 가을. 대부분의 경우, 비즈니스 리더의 주요 관심사는 우리가 학습 과정에 소요되는 자원이 평가 단계의 단계 페이지가 Alliger, G. M. 참고 다음으로 기업의 전반적인 건강과 번영에 기여 않은 영향입니다 JANAK, E. A. (1989). 훈련 기준의 커크 패트릭의 레벨 : 30 년 이상. 인사 심리학. 42 (2) : 331 (342) Chyung, S. Y. (2008). 학습 성과 기술의 기초. 애 머스트, MA : HRD를 눌러 사 길버트, T. (1998). 장인의 성능에 여유있게 봐. 우즈, Gortada (에디션). 1998 년 ASTD 훈련 및 성능 연감. 뉴욕 : McGraw 언덕. 헤이즈, M. (2003). 그냥 이야기 ROI 정보 주이야 누가. 2 월 2003 P18. 커크 패트릭 D. L. (1959). 교육 프로그램을 평가하는 기법. 교육 이사의 미국 사회의 전표. 13 (3) : pp21 (26) 커크 패트릭, D. L. (1975). 교육 프로그램 평가를위한 기술. 커크 패트릭 (에디션.). 교육 프로그램을 평가. 알렉산드리아, VA : ASTD. 커크 패트릭, D. L. (1994). 교육 프로그램을 평가. 샌프란시스코 : 베렛 - 쾰러 출판사, Inc. 의 마르쿠스, H. Ruvolo, A. (1990). 가능한 자아 : 목표의 개인 표현. Pervin (에디션). 심리학 목표 개념. 데일, 뉴저지 : 로렌스 Erlbaum. PP 211 241 Nadler, L. (1984). 인적 자원 개발의 수첩. 뉴욕 : 존 와일리 아들. 필립스, J. (1996). 교육의 결과를 측정합니다. ASTD 교육 및 개발 핸드북. 크레이그, R. (에디션.). 뉴욕 : McGraw 언덕. Tovey, M. (1997). 호주의 교육. 시드니 : 프렌 티스 홀 호주, P88. (참고 :이 아마도 ISD 또는 에디 과정에 대한 최고의 책 중 하나입니다) 1995년 7월 13일을 만든 10월 5일 업데이트 노트, 2015.